\t\t\t\tOs l\u00edderes da organiza\u00e7\u00e3o est\u00e3o sendo bons l\u00edderes? Diante dessa pergunta, os gestores de RH, em seu papel de \u201ccuradoria\u201d geral da lideran\u00e7a da empresa, costumam olhar para o clima entre as equipes e o bom andamento dos projetos levados adiante por elas. Mas o RH deve, ainda, verificar se os l\u00edderes est\u00e3o trabalhando na forma\u00e7\u00e3o de seus substitutos, dando espa\u00e7o e liberdade para que um eventual sucessor de sua posi\u00e7\u00e3o possa despontar e florescer.<\/p>\n
Isso nem sempre isso acontece, na opini\u00e3o do advogado e especialista em neg\u00f3cios internacionais, Dan Kraft, com 20 anos de experi\u00eancia em gest\u00e3o de equipes no Brasil e no Canad\u00e1. Em artigo publicado no Linkedin, Kraft diz que a quest\u00e3o da sucess\u00e3o \u00e9 prejudicada porque muitos dos chefes que participam da sele\u00e7\u00e3o de \u201cfuturas lideran\u00e7as\u201d acabam optando pelos candidatos medianos, descartando os excepcionais como \u201cmuito qualificados\u201d. Essa \u201cdesculpa\u201d, diz Kraft, esconde dois comportamentos muito humanos \u2013 mas prejudiciais \u00e0s empresas: medo e ignor\u00e2ncia.<\/p>\n
Alguns chefes t\u00eam medo de escolher gente muito competente porque se sentem amea\u00e7ados pelo talento alheio (uma situa\u00e7\u00e3o mais comum do que se imagina, segundo Kraft). E manifestam ignor\u00e2ncia por n\u00e3o entenderem que equipes fortes fazem um l\u00edder mais forte e uma empresa mais competitiva, e que ele precisa de gente boa a seu lado para, inclusive, preparar sua sucess\u00e3o.<\/p>\n
Como o RH pode intervir nesse processo? Medir o \u201cmedo\u201d e a \u201cignor\u00e2ncia\u201d dos chefes atuais pode ser um ponto de partida para a ado\u00e7\u00e3o de medidas corretivas (assessment e coaching de l\u00edderes, por exemplo). Ind\u00edcios desse comportamento se mostram nos detalhes do relacionamento dos l\u00edderes com os \u201ctalentos\u201d da organiza\u00e7\u00e3o. Sob a imaginada amea\u00e7a, um l\u00edder com \u201cmedo\u201d ou \u201cignorante\u201d, que antes elogiava esse subordinado, subitamente deixa de cit\u00e1-lo ou passa a critic\u00e1-lo. O talento n\u00e3o \u00e9 mais chamado para reuni\u00f5es; \u00e9 retirado de projetos dos quais fazia parte; n\u00e3o \u00e9 inclu\u00eddo em programas de treinamento; \u00e9 transferido de fun\u00e7\u00e3o sem motivo aparente…<\/p>\n
Pode ser, simplesmente, que o \u201ctalento\u201d tenha sido superestimado a princ\u00edpio e que, depois, se provou menor do que a expectativa. Mas, se o RH o mant\u00e9m no radar como um poss\u00edvel futuro l\u00edder, deve, tamb\u00e9m, ouvi-lo, em busca de sinais como clima conflituoso entre l\u00edder e liderado, cobran\u00e7as excessivas, pouco di\u00e1logo, perda de confian\u00e7a, isolamento.<\/p>\n
O fato \u00e9 que, como lembra Kraft, chefes com \u201cmedo\u201d ou \u201cignorantes\u201d s\u00e3o prejudiciais \u00e0 empresa. Os especialistas em Recursos Humanos, sugere ele, devem conduzir processos de sele\u00e7\u00e3o, avalia\u00e7\u00e3o e coaching de lideran\u00e7as n\u00e3o apenas baseados nas suas qualidades t\u00e9cnicas, mas tamb\u00e9m em seus perfis psicol\u00f3gicos, caracter\u00edsticas de comportamento e de adapta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n