Os líderes da organização estão sendo bons líderes? Diante dessa pergunta, os gestores de RH, em seu papel de “curadoria” geral da liderança da empresa, costumam olhar para o clima entre as equipes e o bom andamento dos projetos levados adiante por elas. Mas o RH deve, ainda, verificar se os líderes estão trabalhando na formação de seus substitutos, dando espaço e liberdade para que um eventual sucessor de sua posição possa despontar e florescer.
Isso nem sempre isso acontece, na opinião do advogado e especialista em negócios internacionais, Dan Kraft, com 20 anos de experiência em gestão de equipes no Brasil e no Canadá. Em artigo publicado no Linkedin, Kraft diz que a questão da sucessão é prejudicada porque muitos dos chefes que participam da seleção de “futuras lideranças” acabam optando pelos candidatos medianos, descartando os excepcionais como “muito qualificados”. Essa “desculpa”, diz Kraft, esconde dois comportamentos muito humanos – mas prejudiciais às empresas: medo e ignorância.
Alguns chefes têm medo de escolher gente muito competente porque se sentem ameaçados pelo talento alheio (uma situação mais comum do que se imagina, segundo Kraft). E manifestam ignorância por não entenderem que equipes fortes fazem um líder mais forte e uma empresa mais competitiva, e que ele precisa de gente boa a seu lado para, inclusive, preparar sua sucessão.
Como o RH pode intervir nesse processo? Medir o “medo” e a “ignorância” dos chefes atuais pode ser um ponto de partida para a adoção de medidas corretivas (assessment e coaching de líderes, por exemplo). Indícios desse comportamento se mostram nos detalhes do relacionamento dos líderes com os “talentos” da organização. Sob a imaginada ameaça, um líder com “medo” ou “ignorante”, que antes elogiava esse subordinado, subitamente deixa de citá-lo ou passa a criticá-lo. O talento não é mais chamado para reuniões; é retirado de projetos dos quais fazia parte; não é incluído em programas de treinamento; é transferido de função sem motivo aparente…
Pode ser, simplesmente, que o “talento” tenha sido superestimado a princípio e que, depois, se provou menor do que a expectativa. Mas, se o RH o mantém no radar como um possível futuro líder, deve, também, ouvi-lo, em busca de sinais como clima conflituoso entre líder e liderado, cobranças excessivas, pouco diálogo, perda de confiança, isolamento.
O fato é que, como lembra Kraft, chefes com “medo” ou “ignorantes” são prejudiciais à empresa. Os especialistas em Recursos Humanos, sugere ele, devem conduzir processos de seleção, avaliação e coaching de lideranças não apenas baseados nas suas qualidades técnicas, mas também em seus perfis psicológicos, características de comportamento e de adaptação.
O artigo original de Dan Kraft, em inglês, está no link: https://goo.gl/XKT2uR